文/沈建忠（中国物业管理协会会长）

十二月本应是收获的季节，却因为华为高级副总裁孟晚舟在加拿大被突然拘捕，而深深刺痛了中国民众的心，也引起了国际舆论的哗然和指责。随着更多真相的揭露和孟晚舟女士被保释，这一事件背后，美国企图遏制中国领军企业竞争优势、不择手段施展伎俩的小把戏，让我们感悟到中国企业在融入世界经济格局过程中的艰辛和不易，华为声明中所表达的冷静和睿智，获得了世界范围内更多的尊重和同情，也激发了更多国内外同仁了解华为、使用体验华为产品和服务的兴趣和热情。

华为从2.1万元做简单的数字通讯交换机起家，经过三十年的创业，已发展成世界一流的通信基础设施供应服务商，员工超过18万，2017年营收900亿美元。特别是在5G领域，处于全球领先地位。根据欧盟委员会的统计，2017年华为研发经费位居全球第六。就连苹果需要花钱使用的华为专利就高达469件，微软也宣布将采购使用华为研发的AI智能芯片。美国《商业周刊》评论华为“凭借专利与创新，不仅成为中国企业国际化的标志，也已成为世界革新的领袖,创造了全球企业未曾有过的历史，是新时代的成吉思汗！”

是什么让华为成就了这一切？持之以恒的人才战略或许是最关键因素。《华为人力资源管理纲要2.0》特别强调，人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。任正非本人就是一个知人善任的超级人才，他曾经力排众议不惜以每人每小时300美元至680美元、总共40亿人民币的代价，从IBM公司聘请70位专家作为华为企业转型变革的顾问，胆识和远见可见一斑。无怪乎谷歌董事长埃瑞克·施密特感慨说，华为正在改变世界，任正非是一位伟大的魔术师。

人们所关注的事件主角孟晚舟在不久前的演讲中也特别强调，一个企业的强大在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。华为通过具有市场竞争力的薪酬待遇和最先进的研究条件、工作环境，吸引世界范围的优秀人才，并坚持“财散人聚”的理念，实行员工持股计划（ESOP），建立了广泛的利益分享机制，培养出具有长期奋斗精神的人才，为华为的飞跃发展提供了支撑。

今年是改革开放四十周年，12月18日，党中央国务院在北京隆重举行了庆祝大会，表彰了100名改革开放杰出贡献人物，习近平总书记的重要讲话中再次强调“创新是第一动力，人才是第一资源”的发展理念。释放出“人才引领创新，创新驱动发展”的强烈信号。纵观四十年中国巨变，正是抓住了改革开放的契机，充分分享和挖掘人才红利，才在事关民族复兴、国富民强的全球化浪潮及科技日新月异的国际竞争中赢得了主动。

随着万物互联技术的不断深入，科技变革、产业转型加速，站在知识经济的时代节点上，人才所体现的智力、创意、技能、知识等正成为社会生产力提升的决定性因素。争取分享更多的人才红利已经成为产业从低端到高端、制造向智造、传统向现代服务业转型的制胜关键。阿里CEO张勇在给员工的公开信中表示，人才战略、组织战略是阿里未来的主要战略，人才梯队的深度以及未来的布局是阿里持续增长的关键。未来的竞争将更多的是人才的竞争。诚如《人才战争2.0》的作者所言，一场着眼于未来的战争，根本而致命的战争——人才战争已经打响，彰显出在全球范围内争夺人才的攻势。高附加值的智力资源成为国际间争夺的对象，复合型的国际化人才成为焦点，科技创新型人才走向时代的前沿。

近几年，随着产业集中度、资本技术融合度的提高，社会对物业服务专业价值的认知度也在提高，物业管理行业对人才的吸引力迅速提升。但总体而言，行业在人才方面仍然处于弱势地位，人才集聚能力依然落后，成为制约行业转型升级的重要因素。因此，提倡人才强企战略，实现更加务实有效的人才措施，在科技创新、人才培养、员工成长等方面发力，分享更多新常态、新未来的人才红利，是促进行业发展、提升服务质量和水平需要解决的大问题。

二战期间，美军成立了一个叫阿尔索斯的神秘小组，由利斯·帕希少校领导，这个小组只有20人左右，但为小组提供保护的兵力阵容非常强大，包括一个伞兵师、两个装甲师加一个集团军。他们的主要任务是在欧洲战场打开一条血路，掩护阿尔索斯小组去搜罗散落在德国、意大利的科学家、工程师。在他们看来，找到一个顶尖的科学人才比消灭十个师还重要。不到两年时间，一共有几千名专家被带回美国，奠定了战后美国在许多科技方面的霸主地位。

历史经验证明，人才价值的产出往往远远超过投入。美国海军部长丹尼·金布尔曾直白地表示：“钱学森无论走到哪里，都抵得上5个师的兵力”，后来是周恩来总理用11名美国飞行员俘虏换回了钱学森，也正是钱学森、邓稼先等大批海外顶尖人才的归来让中国成就了自己的“两弹一星”，也让中国拥有了核大国地位。

人才战争的秘密揭示了，对于天文数字费用无法引进的尖端技术和资源，可以不惜代价把那些掌握资源或者创新技术的人才挖过来，他们所产生的价值和作用要大得多。以色列是世界公认的以人才资源推动科技创新、经济增长、社会发展最成功的典范。华为奉行的就是“英雄不问出处、出处不如聚处，听见枪声就想冲锋，激励奋斗者”的人才策略。近三年吸引了700名全球顶级科学家，其2017年的年报显示，当年度雇员费用为1402.85亿元，人均年薪约为70万元，是ICT行业世界顶尖公司的水平，对内创始人任正非只留了1.4%股份，其余分享给了员工，持有华为股份的员工超过了80000人，每年可以获得较高的分红回报。

当然，今天的人才战争比起二战的抢人行动要更高明，更多的是通过各种优惠政策和激励措施吸引人才。中国2018年十大财经关键词，排第一的就是抢人大战，有60个城市参与其中，求贤若渴，可见一斑。降低落户门槛、就业送补贴、优惠租房买房、扶助创业等等，甚至出现了警队开路为应届毕业生护驾落户、落户审核“秒批”的现象，优惠政策可谓用心所极。各行各业企业巨头“人才争夺”的方式也丝毫不逊色，送钱送户口、股权期权激励，展现出了志在必得的决心和力度。这种现象预示着，中国正在开启靠人力资本创新驱动经济增长的新时代。

高薪高福利、完善的人才激励机制是吸引人才、留住人才最直接有效的手段。美国的科技硬气不仅在于拥有世界百强大学的半数，更在于它吸引了70%的诺贝尔奖得主，吸引了占本国总量三分之一的外国科学家和工程师为其服务。据统计，中国留学美国的博士生，有85%毕业后留在那里从事科研工作。新加坡总理李显龙将该国成功的人才战略归纳为四个因素：一是开放兼容的社会环境，二是安身立业的法治环境，三是职业成长的工作环境，四是税负合理的经济环境。只有给予人才足够多的经济保障和社会尊重，让他们分享发展成果，才能在长期的价值激励中培养出坚定的主人翁意识和奋斗精神。

处在变革和转型中的物业管理行业，对高层次、领军型、专业化、复合型人才的需求越来越迫切，必须要聚天下英才而用之，靠人才拓市场、靠人才提升专业服务；必须要以一种前所未有的决心和魄力，提升员工技能、培养造就优秀人才队伍。当下物业管理行业正在开展的股权激励、期权激励、事业合伙人、利润分享类等多样化的长期激励机制，将企业长期发展利益与员工个人利益结合了起来，也在更大程度上激发了团队的创造力和工作激情，是非常有益的探索。尽早完善企业人才激励制度的建设，构建“共创、共享、共担”的激励机制，是每一家希望在当下“人才红利”大潮中有所作为的企业都必须要做的。

谈到人才流失的原因，马云认为一是钱没有给够，二是心委屈了。

薪酬保障的基础上，员工更多会考虑个人发展前景和幸福指数。所以企业要组合各种激励工具手段，努力构建一个让人才自由发挥、快速成长的包容平台，赋予员工奋斗的意义，充满活力，追求更好的业绩。腾讯有一个非常有名的“活水计划”。所有在当前岗位工作满一年且最近一次绩效不低于预期的员工都可以申请内部应聘，员工能自由地在公司内寻找感兴趣的发展机会，永葆激情与活力，事实也证明活水转岗员工的长期绩效得到提升，员工满意度也得到提升，激发了个体的活力，加速了新产品的迭代与上线速度。要想使人才成为企业取之不尽、用之不竭的战略性资源，人才管理机制就一定要灵活、人性化。小平同志最伟大的是解放了思想、解放了生产力，实行家庭联产承包、建立特区等一系列制度冲破了思想的禁锢，打破了改革的僵局。只有把机制问题处理好了，才能为人才成长创造有利的条件。华为有一个案例，为了吸引一位爱尔兰的专家加入华为，特别在其家乡附近设立了研究所。微信之父张小龙，是一个崇尚技术的完美主义者，产品每次迭代都把用户体验做到极致。张小龙年薪2.74亿港币，约合人民币2.2亿，是马化腾的9倍。他不愿意去深圳工作，为此，马化腾直接在广州成立了一个腾讯广州研发中心，任命他全权负责广州这边的所有事项。腾讯总部每周的例会他可以不参加，因为“早上起不来”，这些马化腾都毫不在意，对于张小龙这样的人才，马化腾最大化地给予自由并最大化地发挥其才能优点突出的人往往个性很鲜明，甚至缺点也很突出。选拔各级骨干人才时，要多看优点，多看业绩，多看主流，坚持责任结果导向。不要把细枝末节的事情看得过重，不要设置不必要的红线、高压线，不要让员工的心受委屈。尤其针对90后员工的行为特点和价值诉求，可以进行差异化管理。要通过企业文化的打造和灵活的人才管理机制，使企业成为一个人才可以自由创造的地方，一个调动起每个人身上最优良部分的地方，一个人们身在其中感受到自己的重要性、公平和公正的地方，一个成就感既在腰包里也在灵魂上得到报偿的地方。物业服务企业要想人才留得住、用得上，能够充满职业自豪感、成就感、归属感，在服务业主的同时，为企业创造价值而奋斗，同样需要在薪酬制度设计、企业文化建设、品牌塑造、技能培训等方面发力，努力为员工营造一个愉悦、向上的职业环境和施展才华的舞台。

人才培养：

日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养与训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’。谁拥有它就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对企业培训置若罔闻。”培训是风险最小、收益最大的战略性投资。只有持续发展的人才培养才能带给企业无穷的创造力、提供给客户更优质的产品和服务，实现更高的业绩。

针对不同层级的公司员工，依据群体特征策划不同的内外部培训是关键，线上线下的内部培训是管理和提升庞大团队的终极武器。大部分品牌企业构建了具有特色的业务培训体系。像碧桂园服务70%的核心岗位都来源于企业的培养计划，火箭军计划主要是培养碧桂园服务的未来领导者，而凤翎计划则是培养碧桂园服务未来的项目经理或职能部门经理这类中坚力量；比如金地物业的长跑系列培养计划主要针对全系列人才培养，深潜系列计划则聚焦行业专家培养；比如绿城服务从大学生到CEO的全路径培养体系，中海物业培养技能人才的“十八匠”匠才计划等等，也包括行业内很多物业服务企业与高校进行了多方面的人才培养合作，并涌现出一批优秀的专业培训机构和线上线下微课程教育，支撑行业人才的成长和发展。

中国物业管理协会一直尽最大力量推进行业人才培养工作。一方面，协会加大职业培训力度，通过建立分类型分层次的培训体系，组织易居沃顿总裁班、斯坦福物业管理总裁班、设施设备专业岗位师资培训班、项目经理专业技能岗位培训班等专业培训；另一方面，协会成立人力资源发展委员会，研究建立健全从业人员职业发展体系和管理规范，并与国家开发大学合作筹建学习成果认证中心（物业）和现代物业服务与不动产管理学院，努力探索应用型、技能型物业管理行业人才培养的新模式和新机制，逐步建立和推行终身职业技能培训制度；同时，协会以举办全国行业职业技能竞赛等方式，以竞赛促提升、以竞赛促发展，并以此带动地方行业协会积极与省总工会、省建设厅、省劳动人事厅、省民政厅等行政主管部门沟通，为行业发展争取人才政策红利。

由于物业服务费市场价格机制的失灵，物业费合理调价越来越难，企业的利润空间正在一点一点被挤压。我们一方面呼吁政府给予支持政策，另一方面也需要采取措施破解人才高薪酬与高成本的困境。

一是融合各路技术和资源，通过技术投入以及数字化转型的管理变革提高服务和运营效率，把个人的效用发挥到最大，通过技术赋能实现提效减员增收，反过来提高企业人均薪酬。二是，通过业内合作和跨界融合的方式，开展增值服务，挖掘企业增长的价值和潜力，实现进一步的创收，为高薪招纳企业核心人才提供保障。

而企业之间的竞争本质上是人才的竞争，谁能更好地吸引和保留优秀的人才，分享到人才的红利，谁就能创造出更新的科技和商业模式，提供更好的服务，设计出更有效率的管理体系和流程，提升企业的利润，降低企业的成本。长此以往，必将形成企业人才体系建设与企业持续发展的良性循环。

目前行业创新发展的各种要素组合中，最缺的就是人才资源了，我们倡导的创新转型——互联网+、商业模式变革、技术赋能、提升服务效率和质量、让物业服务更简单更有价值，最终都要由人才去落实。转型必然带来行业人才结构的洗牌，我们不可能完全靠引进和跨界合作来解决。唯有在人才培养和人才队伍建设方面高度重视，将人才激励落实到位，将内部的管理理顺，重构新生代物业人的思维方式和知识体系，并在技术革新上不断投入才是根本，行业才能在人才战争2.0的硝烟中分享到更多的人才红利。

（文章来源于中国物业管理协会）

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