在一次培训课上，通过把大家在特殊工作任务中的表现录成像，让大家一起赏析我们在工作中的表现，我们才惊讶地发现自己想象中的自己与现实中的自己竟然有那么大的差距。由此可见，优秀的项目经理并不是我们想象的那么简单，我们必须找到差距找到方向，尽快完成从业务专家向团队带头人的角色转化，完成优秀项目经理的自我塑造。
从一个业务专家突然变为团队的带头人，这个项目经理该怎么当？我认为优秀的项目经理应该有种大气大成的胸怀和眼光，修炼基础业务内功，整合和累积各类资源，懂经营善管理，有客户服务意识，有理直气壮、昂首阔步的气量和自信，这样才算优秀，唯有大气才能大成。在行业内挖空心思、走捷径、找窍门，靠小聪明取胜是无法真正优秀的，必须脚踏实地做实基础业务，做厚项目利润，赢得客户满意，才能取得持久的成功。物业管理是一个以服务为本质，以管理体现服务的行业，优秀的项目经理要善于从经营管理的点点滴滴中摸索总结出成功的经验，并把成功的经验通过一种制度系统地规范，减少团队中每个员工从头摸索的无效率工作。
首先就是物业人要挺起腰板说话，不要因为物业公司脱离了地产，各方面都要依赖地产，总觉得离了地产，物业公司就无法存活，总是站在不平等的地位与地产相关部门沟通，像当初讨好客户一样地讨好地产。其实愈是贬低自己的人，别人愈是看不起他。太软弱了，很多该坚持的原则就无法坚持，很多问题也就无法解决。当然，挺起腰板说话是要以自己的优秀业绩做背景的，有实力才能有底气，有底气才能有自信，有自信才能服务出水平和档次，没有实力，物业公司是无法真正存活的，靠讨好地产是没有出息也没有出路的。
做早期介入比较好的项目经理一定要对成本非常了解，了解项目运作的各个阶段的特点和成本构成，站在地产的角度提建议。刚到项目部负责早期介入时，我经常被呼来喝去地做些简单的卫生工作，在项目的现场问题上无论你怎么提建议，他们都几乎无视你的存在，在一栋楼的信报箱问题上更是如此，所有的信报箱都没有投递口，只有邮政和业主有钥匙打开才能放进和取出资料，给物业公司投递服务信息带来很多不便。项目部负责人说整个城市的信报箱业务都被垄断了，所有的小区信报箱都没有投递口，所以拒绝接受更改的建议，明知是错的为何不改呢？我了解了信报箱的成本因素，知道了他们不改的原因是对事情的严重性认识不够，于是我从集团总部客户关系中心调出了历年来关于信报箱的投诉，联合地产客户关系中心一起，要求项目部把除这栋楼以外所有的信报箱都进行了更改。从此以后，与物业管理相关的事情，项目部开始主动征询我的意见，我提出的关于物业用房的相关工作也能够得到积极的配合了。
只有把物业早期的介入转变为地产的设计规范，才能从根源上为物业后期管理减少成本，而要从根源上介入首先要培养我们的项目经理具备早期介入的专业知识，能够提得出可以转变为设计规范的建议，否则，设计部的同事是不会在乎我们的建议的。另外，还要能在设计阶段就能跟进各项设施的定位，了解各种设施的性能，从而才能在一步一步地介入中更系统地提出独特的建议。让地产把物业公司的早期介入作为一个必然的环节，并用一种制度来落实和完善。
有位小区的业主投诉他家的入户门是朝外开的，而绝大多数小区的入户门都是朝里开的，朝外开不符合人的生活习惯也不合理，为此要求改动，否则拒绝收楼。客户关系中心、销售部都无法说服客户。客户说公司人的态度都很好，就是不解决问题。我通过前台的客户服务信息反馈，了解到业主的这个需求被搁置了，陷入了焦虑状态，就开始了解相关信息，与项目工程师、设计师、地产客户关系中心沟通，上网查找相应的国家规范和法规等等，《高层民用建筑设计防火规范2005版》中明确规定：6.1.3 高层居住建筑的户门不应直接开向（消防）前室，当确有困难时，部分开向前室的户门均应为乙级防火门。6.1.11.6 厅的疏散门，应采用推闩式外开门。经与设计师沟通后，提出了变通办法：建议业主安装一个防盗门朝外开，入户门改为朝里开。把相关信息收集齐了，我就打电话找业主沟通，并约业主到业主的新房内根据实际情况面谈，顺便帮业主解决装修时将会面临的几个设计问题，最终通过真诚的服务，获得了业主的认可。随后业主有事情就找我来沟通，说物业公司能解决问题，而且反应快，心里舒服。地产客户关系中心、地产返修办都非常感谢我及时站出来与业主主动的沟通协调。很多意见之所以会成为投诉，都是因为觉得不是自己的责任，不作为，从而伤害了客户的感情。可以说问题和矛盾不是我们引起的，但是有时我们的言行却激化了矛盾。投诉是不应该区分为有效投诉和无效投诉的，任何投诉都是有原因的，这些原因都是影响客户满意的因素，只有消除并尽可能提前消除这些因素，才能带来真正的客户认同，客户满意不等于客户认同，客户认同不等于客户感动，我们的服务应该朝着感动客户的方向努力。
在经营方面，物业公司习惯了过穷日子，勒紧裤腰带生活，再苦些再勒紧些，最后都变得骨瘦如柴，我觉得这是我们传统物业人不懂经营、不研究经营的必然结果，“节流”固然重要，但更重要的是“开源”，开源就是经营物业，让物业保值增值，只有转变思路，把蛋糕做大，我们每个人才能有蛋糕吃，节约是节约不出蛋糕来的，比如我们的会所经营，要主动寻求突破，泳池夏天可以办游泳培训班，冬天可以办潜水培训班，会所场地可以考虑整体或部分租赁，可以承办私家Party等等，而不能把各种设施设备闲置起来，节省得连灯都开不起，连灯都维修不起，最后会所变得破旧不堪、惨不忍睹，没有客户再愿意到会所去休闲，最终成为沉重的包袱。
项目经理资质要求中要加入运营管理方面的考核指标，而不能一味强调客户服务忽视经营，不能以自己亏损为代价去讨好客户，那是在误导客户，优秀的项目经理要正面引导客户理智消费，比如过年过节给业主送礼物（花生油、鲜花等等），他们一块多钱的管理费是不足以支撑起这么高昂的服务支出的，这就误导了客户的消费期望。不要用增值服务来代替基础业务，用高昂的成本高高在上的满意度来掩盖基础业务的诸多不足，最终带来很高的客户满意度始终伴随着很高的客户投诉率，现场业务品质无法持久地支撑起客户的满意，只考虑客户满意不考虑经营的项目经理资质导向，必然导致片面讨好客户而忽视基础业务品质，必然导致忽视自身盈利能力的自我培养。
我们服务的偏差在于我们的服务流程不是根据客户的需求设计的，而是根据我们的组织架构展开的，我们的服务往往以是否有责任是否有风险，作为是否提供服务的评判标准，结果很多时候我们为了规避风险，把可能的各种责任作为借口拒绝为客户提供服务，这就导致了我们在探索新的服务领域方面缩手缩脚，就好比在冬天我们害怕冷，害怕感冒，我们不愿意冒着被冻感冒的风险脱掉棉衣去运动，感到冷了就给自己穿厚的棉衣（感到有风险就制定一套制度规避风险），有了棉衣的保护我们就不用活动了，但过了一阵又感觉到冷了，我们就又给自己穿上更厚的棉衣，慢慢地就形成了惯例，（习惯）冷了就加棉衣，有风险了就制定相应的制度规避风险，结果当春天来了的时候，我们发现自己已经被棉衣遮裹得无法动弹了，而其他敢于挑战敢于尝试风险，（那些）经常运动的人已经远远地把我们撇在了后面。在客户服务方面我们的整个发展历程就是这样，我们先前的优势（有棉衣可以穿）已经变成了我们的包袱，限制了我们的前进。我们要想在服务方面有所创新就必须勇敢地脱掉束缚在头脑中的种种枷锁，任何风险都是可以预先防范的，各种服务都是可以尝试的。
在企业的体制发生变化时，管理的模式必须迅速地主动变化，主动寻求突破和改变旧有的一些运作模式和思路，不懂得放弃就无法获得突破。能在这种背景下迅速做出反应的人必然是受旧有模式束缚和“毒害”较浅的项目经理人，这些项目经理人必须有思路有主见，因循经营盈利和服务客户的主导思想，敢于“舍本取末”，敢于舍弃为传统物业人视为珍宝的累赘，敢于舍弃繁重的多种制度束缚。我们现有的许多制度并不是从客户的需求出发的，这些制度正是导致我们管理混乱的根源！我们要以一种小企业的心态直面问题，以简单的流程解决问题，流程越复杂，现场业务就越差。我们要解放被软禁在电脑旁边的物业人，引导团队的所有人走出办公室，走到小区现场中去与业主交流和沟通，并在交流和沟通中迅速地帮业主解决问题，这样才能因时而变，顺势而为，否则就会在变革中被淘汰。
（文章来源于现代物业杂志）
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