2018年7月9日，小米“豹变”，正式在香港主板上市，估值 543 亿美元，跻身有史以来全球科技股前三强。提及小米，我们会想起“为发烧而生”的小米智能手机，也会想起雷军“站在风口上，猪也能飞起来”的金句，上市之后的小米，被媒体和大众热议的却是小米联合创始人、战略副总裁黄江吉的一句话：“小米只做一家小公司。”相比于王健林赚一个亿的小目标，他的回答简单而又意味深长。

万人的小米大军何称“小”?

小米长期强调在进行“轻管理”，极度扁平化，甚至无KPI。小米的企业组织架构简单，核心创始人——业务负责人——普通员工。在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。这一点其实像极了物业管理公司的服务形式与管理目标。扁平化的管理并非小米的专利，事实上，小米和通用电气的扁平管理史，给我们一些相当好的启发：“小”其实是“轻”，组织的灵活性与组织的阶层结构并不必然相关。组织灵活性的高低，不在于组织有多少管理阶层，而在于信息要传递多少层才能作出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶层的多寡并没有必然的联系。之于物业管理公司，其实恰恰非常容易借鉴，传统的物业管理在完全静止的经济体系中，其实很容易确定什么东西将要耗尽，什么东西必须更新。每一个社区在交房之后，就物业本身而言，其损耗的程度和速度是专业人士完全可以预测的，因此物业管理公司的部门设置非常明确也非常有限。但如果能够在每个部门、每个岗位端口树立业务为王、品质至上的旗帜，全力优化内部沟通机制，提高信息传递效率，如此一来，相较于大的开发商物业、私有物业，小物管虽然更轻，但在风口上，轻的自然先起飞。

2017年，在成都一次物业项目考察中，项目负责人介绍，他们在写字楼配置的保洁人员全都是28岁～45岁之间，为了保持人员稳定性，公司配备了大巴专门接送这些员工上下班，所以当邻居家写字楼物管企业想要通过高薪挖人时，并没有得偿所愿。员工的幸福感不是一时的，而是企业的持续性专注性投入，作为典型的劳动密集型行业，物业管理企业的稳定性首先在于对员工的福利程度和职业承诺。地基决定上层建筑，“小物管”更“活”，因为在内部管理上，更容易实现机制设定和战略调整，关注每一位员工哪怕大部分员工的心灵诉求，提供优质的职业成长平台。

相较于海底捞，无论是从单店规模、员工数量及客单价，呷哺呷哺都可谓之“小”，但后者成功的经验反而提示我们，“小”即是“快”。很多物业收费难问题的背后，是客户满意度差的因素。前台电话占线，维修速率低，客户回访不及时，这些基础问题的反馈决定了单个业主对于物业服务的认知，最终在口口相传中演变为整个企业的形象危机。“翻台率”其实能给物业管理公司很大的启发：我们如何在单位时间内，提高问题处理数量和处理效率?我们如何在循环收费期间，让更多业主享受到物业服务?我们如何在有限的团队规模里，开拓多种经营的人力和空间以便给业主提供更多的增值项目?类似于海底捞的大型企业，会上更多的人，上更多的新式技术，整合更多的商业资源，但对于“小物管”来说，一定是依靠专注度极高的标准化解决方案，来实现“快”的目的。物业管理企业实施标准化，是为了顺应自身的发展需求，以最小成本实现快速增长，进而实现“弯道超车”的效果。标准化的目的是物业专业机构资源配置能力的创新，标准化将是企业再造、团队升级的复杂过程。而它的归宿将是帮助企业实现品牌建设与经营绩效的腾飞。

本文并没有谈到物业管理与互联网的结合，实际上，互联网是将前文三部分论述的管理模型实现快速复制的载体。互联网之于物业管理，其实还是“小物管”会先用起来，因为从“轻管理”的决策机制，到“活管理”的团队机制，再到“快管理”的标准化机制，“小物管”其实有天然的优势，“小物管”也可以有大格局和大战略。

（文章来源于现代物业杂志）

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