增值服务对物业企业营收的贡献越来越大，重要性越来越明显。从整体增值服务发展现状看，增值服务营收占比越来越高，并呈现持续增长的趋势。

定位承接：开发和借鉴符合战略需要的产品

战略定位回答企业要成为什么的问题，战略方向回答企业在这个领域内要做什么业务、往哪走。规划增值服务的第一步，应清晰认识到自己的战略诉求，开发和借鉴符合战略需要的产品。

价值评估：客户需求导向、商业价值导向

增值服务产品价值主要有两方面：

一是以客户(业主、企业、政府)实际需要为中心，为客户排忧解难，提升体验，衡量指标是满意度、收缴率、消费频次、复购率、留存率等。部分业务虽然毛利很低，但能起到连接器的作用，为其他业务创造收益空间，形成业务发展平台，比如线上商城、家政业务等。

二是能明显提升收入、利润的商业价值，衡量指标为毛利率、收入和利润水平。部分业务可能收入相对较高，有利于财报呈现，比如零售业务；也有一些业务利润率很高，但是消费频次有限，有明显的周期性，比如租售业务、美居业务等。

从项目运营角度看，对刚开始接管的项目，建议从满意度出发，一切增值服务的开展以追求品质提升和客户满意为基础出发点，适当舍弃利润；对运营较为稳定且客户满意度高的项目，可在保持品质与满意度的情况下适当增加利润。

能力评估：借鉴行业经验。盘点内部资源

第一，行业经验借鉴。从上市物业企业开展的业主增值服务看，常见的为社区生活服务、社区公共空间、租售、美居、生鲜零售等业务。

第二，内部资源盘点。企业应从现有项目情况、自身运营和专业能力、上级或兄弟公司三方面进行资源盘点。

自营自建还是合作收购。要有所侧重

在增值服务发展模式上，是自营自建还是外延式发展，这涉及到物业企业增值服务业务的封装问题。物业企业在明确增值业务后在具体开展模式上有两种：一种是完全自营自建，打通供应商、平台和营销策划全产业链环节；另一种是外延的方式，包括战略合作、合资公司、收并购三种模式。

总的来看，此时，增值服务的战略意义已经上升为“护城河”，只有努力把可做的增值服务做强，打造经营效益和客户粘性的双面成功，才可避免企业辛苦经营的私域流量池被其他领先企业的增值服务渗透和削减，也才能发挥其自身增值服务业务的最大势能和应有价值。